这边铺面事宜尘埃落定，陈向阳立刻马不停蹄，投身于制衣厂的收购事宜。
他委托本地商会与外贸界的熟人，帮忙物色符合要求的优质中型制衣厂，定下严格标准：
必须是一百五十人以上规模，设备全新且齐全，拥有成熟工人团队与稳定老客户，虽面临经营困境，但底子扎实，绝非濒临倒闭的烂厂。
1962年的香江制衣业，正经历一场剧烈的行业洗牌。
年初英美突然实施成衣出口配额制度，配额大多被英资大行与大型财团垄断。
中小制衣厂即便有设备、有工人，也因拿不到足额配额，订单锐减，开工不足。
加之原料预付资金压力大、银行信贷收紧，无数厂主陷入困境，急于套现离场，这也给了陈向阳绝佳的抄底机会。
短短数日，商会便推荐了五六家符合要求的工厂。
陈向阳逐一实地考察，深入车间查看设备运转情况，与厂内工人、管理人员交谈，了解工厂的客户资源、产能状况与债务问题。
最终筛选出三家最为优质的中型制衣厂。
每一家都各有优势，且出售理由合情合理，绝非滥竽充数。
第一家制衣厂位于深水埗，由一位年近六旬的老板经营。
工厂拥有一百八十名熟练工人，全新进口衣车七十余台，主打男士衬衫、西裤代工，常年与欧美洋行合作，拥有稳定的客户资源。
老板无子女继承家业，加之年事已高，一心想移民美国，安享晚年，不愿再操劳事业。
他急于将工厂整体出售，报价一百四十万港币，工厂无任何债务纠纷，产权、牌照齐全，接手即可开工。
第二家制衣厂坐落于长沙湾，工厂规模更大，拥有两百二十名工人，衣车九十台。
还配有专门的裁剪、熨烫车间，主打女士时装与童装，此前一直承接英美高端订单，设备精良，工人技术娴熟。
只因年初配额新政实施，未能拿到足额英美配额，订单锐减三成，资金链陷入紧张。
老板无力支撑，不愿看着工厂日渐衰落，只得忍痛出售，报价一百五十万港币，附带部分未完成的订单与剩余原料。
第三家制衣厂位于荃湾工业区，属于福建帮商人所有，工厂一百六十人规模，主打牛仔服饰与针织成衣。
在东南亚市场拥有稳定销路，设备保养极佳，工人团队凝聚力强。
只因老板沉迷投机生意，欠下高额高利贷，被债主逼债，无奈之下只能低价出售工厂还债，报价一百一十万港币。
虽有部分小额债务，但陈向阳代为偿还后，便能彻底理清，无后续隐患。
三家工厂各有侧重，覆盖男装、女装、童装与针织品类，客户资源遍布欧美、东南亚，设备、工人、牌照一应俱全，底子极为扎实。
唯一的问题便是经营困境，要么无人接班，要么缺配额，要么资金链断裂，恰好给了陈向阳抄底的机会。
经过几番谈判，他凭借全款收购的优势，与三位厂主敲定最终价格：
三家工厂总计三百八十万港币。
剩余的一百二十万，留作工厂流动资金、打通配额关系、更新部分设备与发放工人薪资，五百万港币精准花完，分毫不差。
签约当日，三位厂主皆是如释重负。
而在收购谈判的同时，陈向阳早已通过商会、猎头渠道，秘密甄选制衣厂职业经理人。
他深知，三家工厂分散在深水埗、长沙湾、荃湾三地，品类不同、管理模式各异，若自己亲自打理，势必耗费大量精力，违背“老板抓战略”的初衷。
因此，他的选人标准极为严苛：必须有五年以上香江制衣厂管理经验，熟悉外贸订单、生产流程、工人管理与配额政策，为人踏实干练、执行力强，且无不良从业记录。
经过多轮面试、背景调查与实操考核，陈向阳最终选定两位核心职业经理人：
一位是有着八年制衣厂管理经验的周经理，曾在大型外资制衣厂任厂长，精通生产管理、质量把控与欧美订单对接，沉稳细致，负责统筹三家工厂的整体生产运营；
另一位是精通外贸与渠道的郑经理，广东人，常年深耕香江制衣外贸圈，熟悉英美、东南亚市场规则。
他擅长配额申请、客户拓展与订单谈判，灵活机敏，专门负责三家工厂的市场拓展、客户维护与配额统筹。
两人分工明确，互为补充，皆是制衣行业的资深行家。
陈向阳当场任命周经理为总生产厂长，郑经理为总外贸经理，全权负责三家制衣厂的日常运营管理，自己只把控战略方向、资金审批与重大决策。
收购事宜全部落定，香江的天气逐渐转热，而陈向阳的商业布局，也已然全面铺开。
他并未插手工厂的日常琐事，而是召集周经理、郑经理以及三家工厂的原车间主管、财务负责人，召开首次全厂管理会议。
明确管理架构、运营规则与发展战略，将整合运营的细节一一敲定，彻底践行“老板定战略，下属做执行”的理念。
会议上，陈向阳率先发言，语气沉稳坚定：“我收购这三家工厂，不是要做天天守在车间的老板。
而是要搭建一个优质的制衣实业平台，让专业的人做专业的事。
我负责定方向、找资源、控资金，你们负责抓生产、管订单、带团队、提效益，各司其职，权责分明。
后续工厂的日常排班、原料采购、生产质检、工人薪资发放、客户对接，全由周经理和郑经理牵头负责。
我不会过多干涉，只看月度生产报表、利润报表和订单增长情况，做得好，必有重奖，做不好，也依规问责。”
这番话让在场的管理人员既安心又振奋，此前担忧新老板不懂行、乱指挥的顾虑一扫而空，纷纷表态定会全力做好运营工作。
随后，陈向阳在周、郑两位经理人的协助下，对三家制衣厂进行全方位、精细化的整合优化，每一个环节都落到实处，彻底盘活工厂产能。
首先是管理架构整合，打破三家工厂各自为战的局面，建立统一的管理体系。
设立总厂办公室，由周经理牵头，统筹三家工厂的生产计划、设备调配、人员调度；
成立统一的财务室，聘请专业会计，规范三家工厂的财务流程，原料采购、薪资发放、订单回款全部统一记账。
每月出具详细财务报表，杜绝账目混乱，确保资金流向清晰，陈向阳只需每月审阅财务报表，把控资金风险；
同时保留三家工厂原有的车间班组，保留熟练工人与基层主管，不轻易变动人员架构，保障工人队伍的稳定性。